Egogramme

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Lis : “Dominique Vauquier s’étonne.”

ou : “Le divin marquis questionne.”

Plus direct (en doublant le ‘d’) :

“Dominique Vauquier” = “Individu à QI moqueur”

(hélas, c’est tout moi !)

Ou bien (avec un ‘i’ supplémentaire) :

“étrange Dominique Vauquier” = “Moi, nain qui erre et qui divague”

Sans doute, l’anagramme la plus véridique, me concernant.

Utopie (anagramme)

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Ils chantent l’utopie, bon désir de bonheur fou !

donne :

Hi, le roi ! Tu opines du bonnet, tu branles du chef.

Avec ça, n’oubliez pas le Symposium Praxeme, le 17 décembre !

Observations

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Le billet précédent s’intéressait aux travers observés dans l’évaluation de la satisfaction du client. Nous pouvons élargir le domaine d’observation à l’ensemble des processus des entreprises. Nous collecterons ainsi, très rapidement, des éléments d’observation qui nourriront la critique et inspireront de futures conceptions.

Car, hélas, de telles observations, chacun en peut recueillir quotidiennement ! Pendant que le discours dominant vante les mérites de l’excellence et de l’innovation, nous sommes confrontés, en tant que consommateurs et citoyens, à des pratiques qui ne semblent pas évoluer – pour le dire en manière d’euphémisme. À tel point qu’il nous vient, souvent, cette réflexion : le consommateur a du mérite à consommer !

Motivations de cette publication

Permettez-moi de livrer, ici, mon bilan de la semaine ! Le but n’en est pas d’évacuer jérémiades et récriminations, mais de rassembler des matériaux qui seront soumis à la critique en vue de guider une meilleure conception. Ce travail contribue à l’élaboration des méthodes de transformation, puisqu’il permet de dégager les obstacles récurrents qu’une bonne conception doit nécessairement attaquer. Il s’inscrit aussi dans un engagement citoyen : trop souvent nous nous laissons aller à un sentiment de résignation face aux pratiques commerciales et industrielles auxquelles nous sommes confrontés. Cela fait mal au ventre de constater l’écart entre la réalité de ces pratiques et le potentiel de transformation que la technologie et l’état des savoirs mettent à notre disposition. Ne perdons pas de vue que ces anecdotes forment l’ordinaire des relations clients-fournisseurs. Cumulées à l’échelle de la société, elles s’agglomèrent en une barrière sur laquelle viennent se fracasser la bonne volonté et l’élan créatif. C’est toute l’économie qui est en péril du fait de ces dysfonctionnements.

Le comportement du consommateur est très largement déterminé par la culture nationale. Or, la culture française n’est pas très favorable à l’amélioration des pratiques. Sans crainte des généralisations abusives, disons que le Français est réputé pour sa propension à la grogne. Ce comportement est très différent de celui d’un Anglo-Saxon qui s’attend à une certaine qualité de service et qui trouvera les mots pour exprimer son insatisfaction, spontanément, sans froisser (nothing personal!). Il le fera d’autant plus facilement que son expression va être entendue et immédiatement intégrée dans une boucle de rétroaction. Au contraire, le Français râle et se contente de râler, sans espoir de voir corriger le « système » qu’il a en face de lui. Au mieux, il peut s’attendre à ce que son vis-à-vis compatisse et dénonce, avec lui, l’incurie du système, le poids de l’organisation, l’indifférence de la hiérarchie… Le plus souvent, la réaction est défensive. Et on en reste là.

Justement, non ! Nous ne pouvons pas en rester là. Cette culture de l’impasse sape les fondements de notre économie, et, à travers eux, ceux de notre société.

Passons aux travaux pratiques ! Je prendrai deux exemples, l’un dans le domaine de l’hôtellerie, l’autre dans celui de l’impression. Le bilan de la semaine s’alourdit encore d’autres problèmes rencontrés avec un assureur et une banque, mais nous verrons ces cas une autre fois.

Premier exemple : Domaine de l’hôtellerie

J’ai besoin de réserver une salle de réunion. Mes fournisseurs habituels n’ont plus de disponibilités pour la période visée. Qu’à cela ne tienne, grâce à Internet et à la magie des moteurs de recherche, je trouve facilement d’autres adresses. En revanche, il est impossible d’obtenir les informations aussi simples que les tarifs, sans parler des disponibilités (plus complexes à gérer). Il se trouve que deux de ces adresses sont intégrées à un grand groupe de l’hôtellerie. Ce groupe a mis en ligne un service qui permet de demander un devis pour plusieurs sites du groupe; en même temps, même s’ils appartiennent à des chaînes différentes. C’est une bonne nouvelle puisque cela évite de saisir plusieurs fois les mêmes informations. J’émets, donc, ma demande de devis.

Puis… plus rien.

Après quatre jours sans réponse, je me décide à recourir aux anciennes pratiques : le téléphone. Il me faudra trois appels pour, enfin, avoir le directeur de l’hôtel, le seul à pouvoir faire un devis, me dit-on. Je recevrai, en guise de devis, un classeur excel qui n’a même pas repris les informations décrivant l’événement. Il faudra encore plusieurs échanges de courriels, sur trois jours, pour arriver à la réservation. Au final, je remplirai moi-même le tableau et j’en corrigerai certaines formules (j’aurais aussi bien pu changer le prix, mais, si je l’avais fait, je ne vous en parlerais pas sur Internet). Donc, en tout, sept jours de délai pour une simple réservation de salle. Est-ce normal ? Oui, si “normal” se confond avec “fréquent”. Non, si on considère ce qui devrait être la norme.

Récapitulons :

  • un site web qui joue le rôle d’« intégrateur », mais ne donne aucune information : ce n’est qu’un passe-plat ;
  • des organisations (les deux hôtels identifiés) qui ne réagissent pas (l’hôtel qui n’a pas été appelé n’a pas envoyé de devis, ni aucune information) ;
  • des difficultés à joindre le responsable par téléphone ;
  • un procédé d’établissement du devis qui frise l’amateurisme.

Ce qui est en jeu, ce n’est pas seulement la relation avec cet hôtel particulier, mais l’image de la chaîne à laquelle il appartient et celle du groupe auquel appartient la chaîne, ce groupe qui a eu la bonne inspiration de se manifester par son site web.

Que pouvons-nous en retenir pour améliorer la conception ?

  1. Quand un groupe se pose en intégrateur – ce qui doit être encouragé –, il ne peut pas se contenter d’une vitrine statique. S’il se montre, il s’engage. La demande de devis étant créée sur le site de ce groupe, elle doit y être suivie tout au long de son cycle de vie. Je suis sûr que le patron de ce groupe serait très intéressé de connaître quelques-uns des indicateurs que nous pourrions positionner sur cette vitrine.
  2. Une vitrine sur Internet n’est rien si elle ne débouche pas sur des processus parfaitement huilés. La demande de devis a dû arriver, dans chacun des hôtels, sous la forme d’un courriel. Les processus doivent faire obligation, au personnel de l’hôtel, de réagir instantanément. Le rythme de vie dans la sphère numérique n’est pas à la semaine, ni même à la journée, mais à l’heure. Autant dire que la conception informatique (le site web) doit avancer, main dans la main, avec la conception organisationnelle.
  3. Nous avons, je crois, fait de gros progrès, ces dernières décennies, en matière d’accueil téléphonique. Dans l’exemple ci-dessus comme dans le prochain, la personne qui répond au téléphone fit preuve d’un grand professionnalisme. Mais ce premier contact fut vite gâté par l’impréparation de l’organisation. Dans un sens, on peut établir un parallèle entre ce phénomène et celui décrit dans le billet précédent, sur l’évaluation de la satisfaction. Les entreprises ont appris à améliorer les fonctions les plus visibles : il a fallu une génération pour améliorer l’accueil téléphonique, une autre pour inscrire l’évaluation de la satisfaction dans les pratiques courantes. Pendant ce temps, il semble que ces efforts aient mobilisé toute l’attention et que les décideurs se soient désintéressés de ce qui se passe à l’intérieur. On soigne la vitrine et on oublie la boutique. Or, bien évidemment, la vérité de la vitrine est de refléter la capacité de la boutique. Toutes les disciplines de la transformation doivent veiller à maintenir cet accord. Il faut rappeler qu’exposer, en vitrine, quelque chose que l’on ne pourra pas servir est toujours néfaste. L’apparence d’intégration voulue par le groupe, parce qu’elle n’est pas suivie d’effet, se retourne contre lui.
  4. Pour des services aussi courants que celui de notre exemple (réservation d’une salle), l’établissement du devis devrait être instantané. Aucune décision n’étant nécessaire (sur la faisabilité, sur les tarifs, sur les disponibilités), on pourrait même se passer de l’étape « devis » et afficher directement les tarifs en ligne. Avec un petit effort supplémentaire, c’est le calendrier des disponibilités qui pourrait être accessible. La solution technique (tout à fait réaliste puisque des acteurs spécialisés dans la location de salles l’ont déjà fait) ramènera le délai, de quelques jours, à quelques secondes.

Deuxième exemple : Impression

Je veux faire imprimer des chemises à rabats, personnalisées avec divers éléments. J’avais fait une première tentative, il y a quelques mois. J’étais tombé sur un site web extrêmement bien fait, qui permet de composer, rapidement et facilement, son « bon à tirer », en positionnant tous les éléments souhaités. Le délai de livraison annoncé permettait d’obtenir le produit bien avant un événement à l’occasion duquel il aurait pu être distribué. Toute l’affaire est traitée à travers Internet, y compris le paiement, qui se fait à la commande.

La date de livraison arrive… mais pas le produit. Et ça recommence ! Premier appel téléphonique : « on vous rappelle dans la journée. » La journée se termine, sans que je sois rappelé. Je rappelle le lendemain : même réponse, même effet. Au troisième appel, on me dit qu’il y a eu un incident technique et que toute la production a été jetée. Je peux très bien admettre que des incidents techniques se produisent, mais pas que le client n’en soit pas informé quand cela remet en question les modalités du contrat. Nous convenons d’annuler la commande. Je serai remboursé dans les jours qui suivent (entre temps, une recherche sur Internet concernant ce fournisseur m’avait fait découvrir les déboires d’un autre client qui se plaignait de la difficulté à se faire rembourser par cette entreprise. L’angoisse !).

Désirant toujours obtenir ces fameuses chemises à rabat, je me mets en quête d’un nouveau fournisseur. Je n’en ai pas retrouvé qui fournisse un service en ligne aussi bien que le premier. Je m’oriente vers une chaîne bien connue de fournitures de bureau. Son catalogue de services de reprographie s’obtient en ligne, sous la forme d’un fichier pdf… où l’on découvre qu’ils proposent des développements de sites web ! (La maison ne recule devant aucun paradoxe !) Pas de mention de chemises à rabat. J’appelle le magasin le plus proche. Pendant la conversation, la vendeuse interpelle le responsable de l’imprimerie qui confirme le service. On me donne l’adresse électronique du service imprimerie. J’envoie la description du produit. Bien que l’on m’ait promis une réponse dans l’après-midi, rien n’arrive pendant trois jours, jusqu’à ce que je réexpédie le message. Pas plus de réponse. J’appelle une deuxième fois. Une personne charmante et pleine d’enthousiasme me présente ses excuses, m’apprend que leur messagerie est tombée en panne (si, si !) et que mon message n’est pas arrivé. Elle me demande de le réexpédier et m’indique un montant. Ensuite, elle prendra l’affaire en main, m’appellera plusieurs fois, jusqu’à me proposer un devis bien inférieur au premier chiffre annoncé.

Quelles conclusions tirer de ce cas ?

  • tout d’abord, que pour la moindre démarche, en tant que consommateur, il faut s’armer de patience !
  • ensuite, que les vertus de l’ère du numérique sont loin d’avoir pénétré toute l’économie ;
  • enfin, qu’il reste un potentiel de transformation à portée de main pour qui veut bien s’y intéresser et repenser son business model en profondeur (comme toujours, en coordonnant différentes approches, au minimum : technique et organisationnelle).

En attendant, l’état déplorable des pratiques générales entraîne des surcoûts significatifs pour la moindre procédure d’achat ou d’équipement. Sans doute aussi, cet état est responsable d’un manque à gagner, à chaque fois que le client potentiel recule devant la difficulté ou, comme dans mon exemple, qu’il décide d’annuler la commande. Vous me direz qu’il s’agit là de cas isolés, d’anecdotes. Essayons donc de chiffrer ! Je dois être maudit : j’ai l’impression que ces dysfonctionnements affectent au moins 40% de mes transactions et me coûtent plusieurs demi-journées par mois, en tant que professionnel aussi bien que particulier. Je crois (je ne prouve pas) que cet état de notre économie nous fait perdre quelques points de croissance. La somme des petits désagréments constitue une réalité qui prend des dimensions macro-économiques : la barrière du médiocre.

Les dirigeants ont-ils conscience de ce phénomène ? Leurs discours n’en portent pas la trace. Pour autant, ceci ne signifie pas qu’ils n’en sont pas préoccupés. D’un côté, les discours, même internes, résultent d’un exercice de rhétorique qui a ses propres contraintes. De l’autre, leurs demandes d’indicateurs, de tableaux de bord, de processus… révèlent une attention, sinon une inquiétude, portée à la réalité du terrain. Tout dépend, ensuite, de la nature de ces indicateurs, c’est-à-dire de ce que l’on veut bien regarder. Il reste qu’il n’est pas facile de détecter ces signaux faibles. Ceci demande de grandes capacités d’observation. Tout effort de transformation doit commencer par là.

Satisfaction du client ou autosatisfaction du fournisseur ?

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François Long a publié, dans le supplément Économie du journal Le Monde (17/07/2015), un billet dans lequel il dénonce le biais des enquêtes de satisfaction et le risque de déconnexion par rapport à la réalité. Cette tendance, aberrante du point de vue de la rationalité, est tout à fait naturelle : elle s’enracine dans la psychologie humaine.
Saluons le courage de ce consultant qui a osé braver le conformisme, et tâchons de suivre son exemple ! Les cas ne manquent pas.

Dans les grandes organisations…

Il termine son billet par deux observations, que l’on devine tirées d’un vécu personnel. La première concerne un grand groupe. Lors d’un entretien téléphonique avec le service technique, l’opérateur prévient le client que celui-ci sera sollicité pour une enquête de satisfaction, et il lui demande de bien répondre à une certaine question. On imagine, sans peine, le système de motivation que cela révèle. N’est-il pas étrange que le souci – légitime – de la satisfaction du client aboutisse à une telle perturbation du dialogue ? Étrange et même malsain, peut-être aussi : contre-productif. Au-delà de l’anecdote, François Long met le doigt sur cette contradiction : pour évaluer la satisfaction du client, on va le persécuter en l’appelant chez lui, le midi ou le soir, en perturbant son repos.

…comme dans les petites

Notre auteur prend son deuxième exemple à l’autre bout de l’échelle de complexité des organisations. Il s’agit, cette fois, d’un artisan, qui appelle son client dans la même intention d’évaluation, en apparence, mais avec un but d’autopromotion, en réalité (le glissement de l’un à l’autre s’opère rapidement). Cet artisan a juste négligé que son client, dans les semaines qui précèdent, lui a laissé plusieurs messages de réclamation.

Conclusion

La conclusion s’impose : il est tout à fait louable de chercher à évaluer la qualité du service rendu et la satisfaction du client, mais cet exercice ne doit pas se transformer en auto-justification, et il ne doit absolument pas se développer au détriment du service lui-même.

Comment en sommes-nous arrivés à ces situations paradoxales ?

D’une part, l’origine de ce phénomène réside très certainement dans l’auto-satisfaction (self-contentment), le facteur interne le plus néfaste qui met en danger tout effort de l’entreprise.

D’autre part, on peut y voir un des effets de l’influence prépondérante qu’a acquise la fonction marketing dans l’entreprise. Si cette influence n’est pas contrebalancée par une approche plus technique, plus objective, elle conduit naturellement aux pires excès.

Toute conception, toute velléité de transformation, se condamne dès l’abord si elle ne part pas de ce type de constat.

Articles récents

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Un petit récapitulatif des articles publiés ces dernières semaines, relatifs à la méthodologie de transformation d’entreprise :

En langue anglaise :

En langue française :

Le choix de la médiocrité

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Les explications sur les fonctionnements et dysfonctionnements des entreprises ne manquent pas. Elles couvrent un spectre allant de la critique drôle ou désabusée, aux enquêtes et théories sociologiques.

Dans la première rubrique, citons :

  • le plus que célèbre principe de Peter (sommairement : tout individu est promu jusqu’à ce qu’il atteigne son seuil d’incompétence ; donc, tous les postes sont occupés par des incompétents) ;
  • le principe de Gervais (nous le présenterons plus en détail une autre fois)…

Parmi les apports de la sociologie, en nous limitant à la production française :

  • Michel Crozier (stratégies d’acteur, contrôle de la zone d’incertitude…),
  • Vincent de Gaulejac, qui s’en prend à « l’idéologie managériale » et aux méfaits entraînés par l’obsession de la mesure (La Société malade de la gestion),
  • François Dupuy, encore plus virulent, qui dénonce la « paresse managériale » et montre comment la recherche de sécurité conduit aux silos.

Une réalité aussi complexe que l’entreprise, traversée de multiples déterminations, ne peut s’analyser qu’à travers de nombreux facteurs. Dans ce papier, nous présentons une autre clef d’interprétation de ce qui se passe au sein des organisations. Une fois exposée, elle paraîtra évidente. De nombreux blocages ou des décisions incompréhensibles au premier abord, s’interpréteront facilement quand nous utiliserons cette clef pour les décrypter. Nous l’introduisons, d’abord, par une petite anecdote.

Nous sommes au sein d’un grand groupe, composé de nombreuses filiales acquises au cours d’une vingtaine d’années. Un comité rassemble les Chief Architects des filiales (Chief Architect est un rôle dans les directions informatiques. Il faudrait dire s’il s’agit plus d’un manager que d’un architecte informatique, mais ce serait trop long). Comme ce comité est plutôt pléthorique et difficile à animer, ses séances sont préparées par un comité restreint où ne sont conviés que les Chief Architects des « grandes » compagnies. L’aristocratie, quoi ! Nous assistons à une réunion de ce comité restreint, sous la responsabilité du Group Chief Architect. À l’ordre du jour : les orientations à donner au manuel d’architecture, qui sera élaboré pour partager les pratiques d’architecture informatique entre les centaines d’architectes du groupe.

Dick Walker, un petit ingénieur français, a préparé le sujet et commence son exposé. Handicapé par son faible niveau d’anglais et par une psychologie introvertie, il ne prend la parole que quand on lui donne. C’est, aujourd’hui, son grand moment, presque son quart d’heure warholien. La première orientation qu’il présente concerne la notation. Depuis 1997, nous dit-il, la communauté informatique dispose d’un standard international pour la notation : UML (Unified Modeling Language). C’est la première fois, dans l’histoire de l’humanité, qu’un tel standard existe ! Tous les informaticiens du monde peuvent désormais décrire leurs systèmes dans les mêmes termes, en utilisant la même légende. On imagine l’impact, particulièrement dans les grands groupes qui cherchent la convergence et veulent stimuler le partage. Pourtant, depuis plusieurs années que cet ingénieur essaie de pousser le sujet, aucun progrès n’a été réalisé. En fait, le sujet de la notation et de la modélisation n’intéresse absolument pas les managers qui, seuls, seraient en mesure de généraliser les bonnes pratiques. Pourquoi ? Cette question justifierait un autre papier. On serait tenté, rapidement, d’incriminer l’effet du principe de Peter. L’affaire est, sans doute, un peu plus subtile. La communauté professionnelle de l’informatique se fractionne en plusieurs disciplines qui tendent à s’autonomiser et qui ont beaucoup de mal à communiquer entre elles. Dans ce paysage, le point de vue technique jouit d’une reconnaissance quasi-exclusive. Les Chief Architects sont, d’ailleurs, presque toujours des architectes techniques. Or, les architectes techniques ne sont pas ceux qui, naturellement, promeuvent la modélisation.
Pourtant, cette fois-là, contre toute attente, la motion présentée passe : les Chief Architects se rangent à l’idée que, quinze ans après la standardisation, il est temps de généraliser l’usage d’UML.

Notre ingénieur se tourne vers un collègue plus jeune, témoin compatissant de ses déboires depuis deux ans. Ils échangent un sourire de connivence, exprimant un mélange de satisfaction et d’étonnement devant cette victoire inattendue.

Fort ce succès, notre Don Quichotte pousse son avantage et présente la deuxième orientation qu’il voudrait impulser aux pratiques des informaticiens dans le groupe. Il déroule son argumentaire, qu’il a trouvé, mot pour mot, dans la méthode Praxeme. C’est une chose que de recourir à la notation ; c’en est une autre que de bien l’utiliser. Il faut, d’abord, identifier les types de modèles dont nous avons besoin : certains, conceptuels ; d’autres, plus techniques. Et, s’il doit y avoir plusieurs catégories de modèles, il serait judicieux de les relier et de passer de l’un à l’autre selon des règles mécaniques. Ce principe, aussi ancien que le génie logiciel, a fait l’objet d’un autre standard, lié à UML : MDA (pour Model Driven Architecture). Au lieu de s’arrêter là, Dick profite du silence qui s’est établi, silence inespéré pour lui, et donne quelques explications complémentaires. Il aurait mieux fait de se taire et d’observer la perplexité qui se peignait sur le visage de la plupart des participants. Ceux-ci, déjà peinés de devoir écouter un moins gradé, ne pouvaient souffrir qu’on leur fît la leçon et qu’on les entraînât sur un terrain où ils se sentaient étrangers.

Enfin, Dick s’arrête pour laisser la parole au Chief Architect de la Suisse. Ce dernier, passionné par nature, s’enthousiasme et défend l’idée. Il raconte une visite qu’il a faite à la DSI d’une grande banque de son pays (où elles sont nombreuses). Il rapporte que cette DSI applique MDA depuis plusieurs années et que les résultats sont tout à fait probants. Son collègue allemand, la mine renfrognée depuis le début de cette discussion, se tourne vers lui et lui demande combien de collaborateurs comporte cette DSI. Réponse : 150. Dans une exclamation, l’Allemand lui rétorque que la pratique peut fonctionner à cette petite échelle, mais qu’on ne peut pas la transposer dans une grande DSI comme la sienne. Les autres Chief Architects lui emboîtent le pas et la réunion est emportée dans le brouhaha habituel. Pendant la demi-heure qui suit, le Group Chief Architect n’intervient pas. Il ne prendra pas le risque d’appuyer son collaborateur pour un sujet qui sort de son domaine d’expertise et qui le met dans une position inconfortable.

La polémique s’arrête quand Mitch Vain, le Chief Architect américain, élève finalement la voix et tire la conclusion : « Donc, nous n’optons pas pour MDA. Nous faisons le choix de la médiocrité. » Il dit cette phrase en détachant et en prononçant lentement le dernier mot : « mediocrity » (avec accent tonique sur le ‘o’). Il fallait que ce soit un Américain, avec sa franchise et son air d’avoir tout réussi, pour asséner une pareille affirmation.

Le silence s’installe. Les autres architectes sont sur le coup d’une telle conclusion : d’un côté, il ne leur paraît pas correct d’assumer la médiocrité ; de l’autre, c’est bien la conclusion à laquelle ils arrivent. Dick Walker, désarçonné – on l’est toujours au moment où la lance heurte le moulin – regarde Mitch Vain, assis juste à côté de lui. Instinctivement, ses épaules reculent en arrière. Un air de consternation envahit son visage. Comment peut-on choisir la médiocrité ? ! Pour lui, éduqué dans la culture française où la pureté du concept brille de tous ses feux, façonnés dans l’idée qu’un problème trouve toujours sa solution par l’exercice de la raison, une pareille assertion est une hérésie. Que l’on puisse, en conscience, choisir la médiocrité, une mauvaise solution donc, voilà qui lui est inconcevable ! Lui qui se rend constamment malade d’anxiété pour n’être jamais sûr d’avoir la compétence suffisante ou d’avoir découvert la solution parfaite, il découvre que l’on peut, en toute quiétude, revendiquer les à-peu-près de la pratique et se contenter de la routine lénifiante dans laquelle un vain peuple s’enfonce.

Soudain, son visage change, paraît s’illuminer comme frappé par l’éclair.

Il le racontera après : ce fut comme si, d’un coup, un voile se déchirait, laissant apparaître le réel tel qu’il est. Le choix de la médiocrité était la clef qui lui manquait pour comprendre ce qui, jusque-là, était resté impénétrable, le mystère des organisations qui écartent systématiquement les solutions techniquement les plus rationnelles. Tout s’expliquait : les méthodes patiemment mises au point et qui restent lettre morte ; les modèles amoureusement mûris et polis, que l’on écarte comme des objets extraterrestres ; les efforts inutiles pour donner de la substance aux discours des dirigeants. Toutes ces tentatives de la raison raisonnante qui tombent dans l’indifférence générale, il pouvait maintenant les remettre en perspective et en analyser l’échec.

Dans les jours qui suivirent cette révélation, Dick se mit à l’appliquer à des phénomènes qu’il observait dans l’organisation et à des expériences qu’il avait vécues. Il lui semblait tenir la clef d’une compréhension plus profonde de la société. Il se reprochait même de ne pas avoir découvert cette loi plus tôt. N’était-ce pas logique, après tout ? La recherche naturelle du moindre effort conduit, en l’absence d’instigation véhémente, à des pratiques minimales. Dès que le management se désengage et n’exerce plus la pression pour s’améliorer, il est normal de se contenter des pratiques courantes, des habitudes ronronnantes. Le médiocre, c’est le moyen, et le moyen, c’est le grand nombre. Dans une culture du consensus, la voix du grand nombre domine. La médiocrité doit nécessairement triompher. La démocratie sombre dans la démagogie. La culture dégénère dans la culture de masse. La musique même devient rengaine débilitante, etc.

Pour en revenir à la séance du comité, Dick devait présenter encore deux autres orientations. Il n’en eut pas l’occasion. Son moment était passé. La première décision, sur la notation, fut vite oubliée, à peine mentionnée dans le compte rendu. Elle ne réapparut jamais plus dans les ordres du jour et aucune mesure ne fut prise. La médiocrité avait eu raison de la raison.

Nouvelle orientation de ce blog

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Ce blog reprend après une longue période de silence – je serais tenté de dire : une éclipse. Ce silence s’explique par plusieurs raisons : certaines, historiques ; d’autres, pratiques. Aujourd’hui, il renaît avec une vocation différente, exposée en conclusion.

D’abord, des raisons historiques

En 2013, les énergies du Praxeme Institute ont été mobilisées par les échanges avec la DISIC (Direction interministérielle des systèmes d’information et de communication). Il nous a été demandé de produire de nouveaux guides : le Guide général, le guide « Approche de l’aspect sémantique » et le guide « Approche de l’aspect pragmatique », complétés par plusieurs fiches de procédés. Tout ce matériel est disponible sur la page « Catalogue » du nouveau site de l’association (site également lancé en 2013).

En septembre 2013, j’ai créé ma société, Praxademia, une SAS au capital de 40.000 €.

2014 a vu le développement intensif de modèles dans plusieurs aspects. Ces modèles ont fourni la base pour l’offre de modèles génériques et de formation de Praxademia. Voir le site de la société.

Ensuite, des raisons pratiques

Au fil du temps nous avons accumulé les canaux de diffusion :

Cela fait beaucoup ! Surtout pour nos faibles moyens.

Il est nécessaire de préciser les rôles dévolus à ces différents canaux.

Le site web du Praxeme Institute est le canal officiel pour la mise à disposition de la méthode ainsi que pour l’annonce des événements et activités de l’association. On n’y trouve que les contenus qui forment la méthode Praxeme et les faits qui lui sont strictement liés.

Le wiki, ancienne version du site de l’association, subsiste et continue de s’enrichir. Il forme une sorte d’encyclopédie sur les questions de pratiques et de transformation des entreprises. Son extension est plus large que la méthode stricto sensu. Il recueille, notamment, des articles et présentations qui peuvent traiter de sujets pas encore intégrés à la méthode.

Les réflexions pratiques ou techniques, sur la transformation des entreprises et sur les systèmes d’information sont publiées sur le site web de Praxademia. Par exemple, les derniers articles traitent de la formalisation des connaissances, de la complexité des systèmes informatiques, du référentiel de description de l’entreprise.

Les listes de diffusion servent aux annonces. Le groupe LinkedIn est le lieu de discussion sur la méthode Praxeme.

À l’avenir, sur ce blog

Ce blog sera réservé aux billets d’humeur et à l’exercice critique. Le prochain post en offre un exemple. Les faits exposés remontent à 2012. Depuis, des proches m’ont dissuadé de publier cette histoire édifiante, pour la raison que la critique est difficilement compatible avec la « communication ». Il est vrai qu’en milieu professionnel comme en société, ce n’est pas de bonne politique que d’analyser trop franchement les choses. Or, comment progresser sans analyser ? La science ne commence-t-elle pas avec les faits objectivement considérés ? Comment pourrions-nous élaborer les bonnes méthodes et dégager les idées d’amélioration, si nous inhibons la réflexion ?

Entendons-nous : il ne s’agit pas de se livrer à une critique gratuite, ni de se délecter à démolir ses semblables. Le jeu serait trop facile et stérile (au sens de la citation de Destouches : « La critique est aisée, et l’art est difficile »). Non, nous prenons le terme « critique » dans son acception première d’examen en vue d’émettre un jugement.

Si nous souhaitons faire évoluer nos pratiques et augmenter notre maîtrise, il nous faut bien commencer par observer – attentivement, objectivement, rigoureusement – la réalité dans laquelle nous évoluons. Nous devons réserver un moment pour cet acte de conscience. Le quotidien nous laisse rarement le répit pour ce moment. Nous nous contentons, donc, de dénonciations qui deviennent rengaines et, par là, inoffensives. Au contraire, le travail méthodologique doit commencer par le moment critique pour, ensuite, élaborer des réponses qui échappent aux platitudes et aux incantations. Dans l’action, nous avons tendance à nous illusionner, à nous croire maîtres des choses plus que nous ne le sommes réellement. Les méthodes, souvent, ne font que renforcer cette illusion. La méthodologie – qui n’est pas la méthode – doit nous apprendre à nous en garder.

Prenons un exemple ! Les réunions. Dénoncer la réunionite est devenu un sport national, depuis des lustres. Quand quelqu’un dénonce le phénomène, tout le monde acquiesce, d’un air entendu, l’air de qui ne s’en laisse pas accroire mais qui n’y peut rien… et qui participera, impuissant, inconscient, au phénomène. Or, il y a beaucoup à dire et à apprendre sur la réalité des réunions. Je ne pense pas tant aux méthodes de conduite de réunions (souvent limitées à des « trucs »), qu’aux études dont nous disposons. Il vaut la peine d’analyser le phénomène de la réunion, sa dynamique, les facteurs qui influent sur son déroulement et ses résultats. Quand on sait le temps que l’on y passe et les enjeux impliqués, on se dit qu’il vaut la peine d’aller plus au fond des choses. Dans certaines organisations, une combinaison de style hiérarchique, de pratiques managériales et de culture d’entreprise aboutit à un blocage complet. Alors, la réunion n’est plus qu’un rite, sans espoir de produire du neuf. Le mot rite n’est pas trop fort : comme le rite, ces réunions se limitent à une fonction de réaffirmation – réaffirmation du pouvoir ou du consensus, peu importe.

Le coût direct des réunions est énorme : à l’échelle de la nation, sans doute plusieurs points de PIB ! Plus grave, il faut aussi considérer les enjeux pour la créativité collective. Ce coût et ces enjeux réclament une compréhension plus pointue du phénomène. Quand nous l’aurons compris, nous pourrons prendre les dispositions pour améliorer cette pratique, en profondeur. Mais pour comprendre, il faut regarder le réel en face et se tenir prêt à dire, parfois, des choses désagréables. C’est ce que nous attendons de l’exercice critique.

Il ne saurait y avoir d’avancées, dans nos organisations, sans cet exercice critique.

Le constat n’est pas nouveau. Après tout, est-ce que la philosophie ne commence pas avec l’ironie socratique (même si on peut faire remonter l’histoire de la philosophie plus tôt, c’est le questionnement socratique qui établit la méthode de la philosophie occidentale) ? Sur le terrain de la critique des organisations, la sociologie, particulièrement la sociologie française, a beaucoup à nous apporter – nous y reviendrons une autre fois. Aujourd’hui, à l’appui de mon discours, je citerai non un sociologue mais un praticien : Yves Caseau, lequel commence son intervention sur l’entreprise 3.0 par un chapitre « Les symptômes » qui ne lésine pas sur la dénonciation des travers organisationnels.

C’est donc la nouvelle vocation que se donne ce blog : exercer l’esprit critique, analyser sans pudeur les phénomènes que l’on observe dans les entreprises et les organisations. Ce travail ne peut pas être mené dans un autre des canaux évoqués ci-dessus. D’une part, il n’est pas question de le mélanger avec la promotion d’une offre de services (Praxademia). D’autre part, ses résultats n’ont pas leur place dans les documents de la méthode, même s’ils les préparent.

Le Père Siffleur

Quelques aphorismes

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Modélisation et lingerie fine : la forme est aussi importante que le contenu.

La fin justifie les moyens. Et qu’est-ce qui justifie les médiocres ?

Dans l’absolu, la vie n’est pas indispensable. Elle est nécessaire pour que cette phrase soit possible.

Le client est roi. Mais, sur ce point, les organisations aiment trop la démocratie pour se réformer et se placer sous le joug du client.

Le langage est notre premier outil de modélisation. Respectons-le, soignons-le ! Quand nos outils s’émoussent, nous travaillons moins bien.

Curieusement, les livres sur UML sont rarement des livres sur la modélisation.

L’abeille et la digitale

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Un article sur l’économie numérique.

En sous-titre :

La nécessité d’une approche architecturale complète pour tirer parti de la technologie numérique

Cet article a été publié dans la Lettre de l’ADELI, printemps 2014.

Faire simple

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Le Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique a lancé une consultation pour recueillir des idées de simplification (voir le site : http://www.faire-simple.gouv.fr/).

Une première proposition a été déposée, sous le titre “Homogénéiser la méthode”. Elle avait été publiée par l’administrateur du site et avait recueillie six votes en deux jours avant d’être retirée. La proposition ci-dessous a simplement été refusée car elle “ne respecte pas la charte d’utilisation du site” (sic).

Restaurer l’unité de l’État

Que ce soit en tant que citoyen ou pour une entreprise, le sentiment dominant dans les rapports à l’administration est de faire face à un Léviathan dont la complexité n’a d’égale que l’indifférence. Tout se passe comme si la complication créée à l’intérieur de ce système par l’éclatement des responsabilités et l’empilement des réglementations avait dissous l’idéal de la vision et fragmenté l’unité de la mission. Il revient à l’usager et à l’entreprise, confrontés à l’intrication des procédures, d’assurer la cohérence du système. La moindre procédure vous oblige à traiter avec plusieurs administrations pour compenser l’absence de coordination interne.

Simplifier suppose donc de repenser le système de fond en comble, de reconcevoir les processus, non pas de l’intérieur, mais par rapport au service rendu vers l’extérieur. Ceci appelle une rupture dans les façons de penser et dans les pratiques de conception. Il faut trouver un autre point de départ pour aborder le système, faute de quoi nous nous condamnons à reconduire les pratiques existantes et nous ne les améliorerons qu’à la marge.

Certes, cette consultation est utile. Mais nous ne pouvons pas nous contenter de collecter des idées d’amélioration, forcément partielles. Nous avons besoin d’élaborer une nouvelle architecture du système administratif, favorisant des processus intégrés et appuyés sur des systèmes d’information interopérables. Pour asseoir cette conception, il n’y a qu’un moyen, comme le montre la tradition méthodologique : commencer par dire l’essentiel à travers un modèle conceptuel. Puis, à partir de ce modèle, reconcevoir les processus, éventuellement réformer l’organisation et refondre le système informatique. Il y faut une vision d’architecture forte et, bien sûr, au-dessus des diverses administrations. Il y faut de la rigueur, une rigueur bien supérieure au niveau moyen des pratiques actuelles. La méthodologie d’entreprise Praxeme conviendrait parfaitement à cet effort, surtout grâce à son approche multi-système. On voit mal qu’un projet tel que la modernisation de l’action publique puisse réussir sans une méthode claire et vigoureuse.

N’oublions pas : il n’y a rien de plus difficile que de faire simple.