DVau

Dans “groupe de travail”, il y a deux termes auxquels je suis allergique.

Sous-titre d’un livre récent : “Comment investir pour faire partie des millionnaires de demain”.
Trop compliqué. Plutôt un titre simple comme : “Comment faire fortune”.
Réponse : publier un livre dont le titre est “Comment faire fortune”.
Recommandation complémentaire : allumer un cierge à Saint Hofstadter (Douglas), patron des causes récursives.

L’altruiste s’intéresse au bien d’autrui. Le voleur aussi.

Espoir : le bonheur est dans l’après.

« le sport » = « trop sel ».

« L’urbanisation de SI » = « Si rude banalisation »

Il y a plusieurs années, j’avais publié sur ce blog un article intitulé « le choix de la médiocrité ». Vous vous doutez bien qu’après une telle découverte, il devenait difficile de continuer à s’exprimer, acte qui suppose un minimum d’optimisme, sinon de foi. Il fallait le temps de soigner la dépression résultante.

Je reviens à la charge pour dénoncer l’état général d’une société et d’une économie, dans lesquelles la culture de la médiocrité s’est généralisée. L’urgence s’impose à nous, d’analyser ce phénomène et d’en comprendre les causes, si nous voulons avoir une chance de nous en prémunir.

Pour ce faire, je commence par vous livrer quelques observations recueillies dans une même entreprise, une grande banque française.

1. Tout d’abord, la banque vient de renouveler son interface web. L’ergonomie du site web change pour une apparence plus « moderne », c’est-à-dire elliptique. Ce changement se fait au mépris des habitudes et des attentes des clients, alors qu’il n’apporte aucune fonctionnalité nouvelle. Le côté elliptique, inspiré de ce que l’on trouve sur les smartphone, ne manquera pas de stabiliser maints utilisateurs. D’où la question : l’intérêt du client a-t-il été considéré ? Autre question : comment peut-on obtenir des budgets de développement sans valeur ajoutée d’un point de vue « métier » ? Ce cas d’évolution de l’ergonomie, tout particulièrement sur les apps, s’observe fréquemment, dans de nombreux domaines.
2. De plus, avant même de pouvoir explorer la nouvelle interface, l’internaute est confronté à un incident technique. Obnubilé par l’esthétique, les concepteurs informatiques auraient-ils oublié les bonnes pratiques de test ? À quoi sert une belle interface, si le service n’est pas rendu ? Si un investissement est nécessaire, ce serait plutôt pour sécuriser les fonctions et améliorer l’arrière-boutique, non pas pour repeindre la vitrine.
3. Les entreprises qui possèdent un compte professionnel dans cette même banque – compte payant -, n’accèdent à leur relevé mensuel en pdf que le 7 du mois suivant. Délai invraisemblable par rapport à l’activité comptable. Elles sont donc obligées d’extraire les données, pour commencer, et de fournir, plus tard, le relevé officiel réclamé par le comptable. Pourquoi sept jours pour fournir une information qui s’accumule au jour le jour ? Évidemment, on peut deviner la lourdeur des chaînes « batch » qui se cachent derrière.
4. Pire, ce constat a été formulé auprès d’un responsable informatique de la banque, directement concerné par la qualité et l’évolution du système. Quelle a été sa réaction ? La dénégation. Il a spontanément opposé qu’en tant que client particulier, il obtenait son relevé plus tôt, et a refusé de croire en l’information qu’on lui apportait. Nous retrouvons là le tropisme naturel : la chose au monde la plus partagée est l’auto-satisfaction (certainement pas le bon sens). Or, le responsable en question n’était dans l’entreprise que depuis un an et demi. On voit, par là, la force d’une culture d’entreprise, assimilée si rapidement par ses nouvelles cellules.
5. Un autre exemple : quand le client déclare un nouveau bénéficiaire, la banque impose un délai de trois jours avant qu’il puisse effectuer un virement pour ce bénéficiaire. Il s’agit d’une règle motivée par la sécurité, mais qui n’est pas une contrainte réglementaire puisque d’autres banques fonctionnent différemment sur ce point. Admettons que la règle soit justifiée. Notre client, ayant enregistré le bénéficiaire, poursuit : il souhaite réaliser le virement, puisque ce besoin a motivé la déclaration du bénéficiaire. Le site web lui laisse définir le virement et le commenter. Une fois que ces informations sont saisies, il valide… et se voit refuser le traitement, à cause de la règle indiquée plus haut. Qu’à cela ne tienne, il change la date du virement, puisqu’il est possible de programmer des virements dans le futur. Cela aussi lui est refusé, bêtement. Il a donc perdu son temps à entrer des informations qui ne seront pas conservées par le système et qu’il devra re-saisir dans trois jours. Encore une erreur de conception : si le concepteur avait eu le souci du confort d’utilisation, il aurait soit positionné le contrôle au tout début de la procédure (et non à la fin), soit permis l’enregistrement du virement pour une date future. En fait, je nomme le « concepteur », mais nous savons que ce rôle n’est plus assuré : nous n’avons à faire qu’à des « développeurs ».
6. Le client reçoit des courriels pour l’informer d’événements concernant son compte. L’événement n’est pas décrit dans le courrier, à charge pour le client de se connecter sur le site web. Pour peu que le client possède plusieurs comptes (il peut, par exemple, avoir un compte personnel, plusieurs comptes professionnels et un compte pour une association qu’il gère), alors sa vie se complique. Le courriel ne contient aucune indication qui précise le compte. Le client devra donc examiner tous ses comptes jusqu’à ce qu’il tombe sur celui en relation avec le courriel. Avec un peu de chance, le site web unifie l’accès à l’ensemble des comptes. C’est le cas – soyons juste – pour la banque qui nous sert d’exemple. Mais le client subit, tout de même, une perte de temps qu’un peu de réflexion lui aurait évitée.
7. Quand ce défaut a été expliqué à la directrice d’agence qui gère le compte, elle s’est montrée très réceptive et décidée à remonter l’information vers le siège. Elle se montrait persuadée que le problème serait résolu rapidement. Que croyez qu’il arrivât ? … 

Comme il est dit plus haut, il s’agit d’une grande banque française, et je suis à peu près sûr que ces constats peuvent se transposer dans d’autres banques et dans d’autres secteurs d’activité (je tiens en réserve quelques autres exemples). Le point clef est que cette banque reste confinée au marché français. Si son domaine d’intervention s’élargissait à d’autres pays, elle serait confrontée à d’autres cultures, et devrait répondre à d’autres exigences. À l’appui de cette assertion, j’apporterai un argument décisif, une autre fois.

En tout cas, et pour conclure, notre bon manager pépère, évoqué dans la quatrième observation, est représentatif d’une culture : nier les problèmes entretient le statu quo ; mais l’absence de critique pour impulser le mouvement de correction entraîne la dégradation progressive du système. La population s’ajuste, en oublie même les exigences de qualité. Cette logique s’installe jusqu’à asphyxier l’économie. Quand on s’en aperçoit, c’est dans la confrontation avec de nouveaux entrants sur le marché. Il est alors trop tard.

Ainsi, notre sympathique manager pépère représente un danger. Pour comprendre cet archétype et sa prégnance dans un certain type d’organisation, nous devrons y regarder à deux fois. D’un côté, ces profils sont privilégiés dans la plupart des organisations, parce qu’ils assurent la cohérence, la stabilité – en quelque sorte, la paix sociale. D’un autre côté, ils inhibent la réflexion, et évacuent les opportunités d’amélioration ou d’invention.

Ces observations, nous pouvons tous les conduire, au quotidien, dans les environnements où nous évoluons, soit en tant que professionnels – si nous surmontons le tropisme d’auto-satisfaction -, soit en tant que consommateurs et clients – si nous nous montrons capables d’échapper à la résignation.

Ce billet présente un retour sur l’abonnement au journal Le Monde, sur Kindle Amazon.

La formule est un outil très utile, mais attend quelques progrès.

Outre la qualité bien établie du quotidien, le principal intérêt de l’abonnement sur Kindle est le fait d’obtenir le journal sans avoir à trouver un kiosque, que l’on soit en banlieue, en province ou même à l’étranger. Il suffit d’une connexion wifi et vous récupérez en quelques secondes le journal. C’est très appréciable, surtout qu’il devient de plus en plus difficile de trouver un marchand de journaux, même dans certaines grandes villes. L’abonnement traditionnel (papier) n’a de sens que quand on habite Paris. Par rapport à la formule sur ordinateur, la Kindle offre un meilleur confort de lecture et peut se sortir de la poche à tout moment, sans souci d’autonomie.

Il semble toutefois que l’on ne puisse pas récupérer les exemplaires, passé quelques jours. Le mieux est de se connecter tous les jours, afin de charger le journal au fur et à mesure.

L’édition sur Kindle présente, tout de même, de notables insuffisances :

• il manque beaucoup d’illustrations (notamment, depuis plus d’un an que je suis abonné, je n’ai jamais vu les dessins de Plantu, ni le moindre graphique, ni une carte… alors que, techniquement, c’est possible puisque l’édition contient des photos que la Kindle peut parfaitement afficher) ;
• contrairement aux livres sur Kindle, l’application ne permet pas de récupérer les extraits surlignés ou les notes ajoutées par le lecteur ; il est possible d’envoyer un article entier dans le presse-papier, mais rien ne sort de la Kindle, ce qui limite considérablement l’usage ;
• le texte présente de nombreux ratés : des mots sont accolés, ce qui, parfois, ralentit la lecture ;
• il arrive (tout particulièrement dans le supplément littéraire) qu’en l’absence de titraille ou de photo, on ne sache pas de quoi ou de qui parle l’article !
• la fonction “sommaire” reprend les titres de premier niveau, ce qui n’est pas suffisant, souvent, pour comprendre de quoi il s’agit (typiquement, on n’a qu’un nombre, sans savoir à quoi il s’applique, on parle d’un ministre, mais on ne sait pas de quel pays) ; la disposition au format Kindle étant différente de la vue papier, le sommaire devrait faire l’objet de plus d’attention ;
• l’abonnement Kindle ne donne pas les mêmes droits que les autres formules (papier et Internet) pour consulter la base documentaire du Monde.

Tous ces défauts réduisent considérablement la portée de cet outil. On espère que ce sont des défauts de jeunesse qui seront bientôt corrigés, car la formule de l’abonnement Kindle présente un intérêt indéniable.

Lis : “Dominique Vauquier s’étonne.”

ou : “Le divin marquis questionne.”

Plus direct (en doublant le ‘d’) :

“Dominique Vauquier” = “Individu à QI moqueur”

(hélas, c’est tout moi !)

Ou bien (avec un ‘i’ supplémentaire) :

“étrange Dominique Vauquier” = “Moi, nain qui erre et qui divague”

Sans doute, l’anagramme la plus véridique, me concernant.

Ils chantent l’utopie, bon désir de bonheur fou !

donne :

Hi, le roi ! Tu opines du bonnet, tu branles du chef.

Avec ça, n’oubliez pas le Symposium Praxeme, le 17 décembre !

Le billet précédent s’intéressait aux travers observés dans l’évaluation de la satisfaction du client. Nous pouvons élargir le domaine d’observation à l’ensemble des processus des entreprises. Nous collecterons ainsi, très rapidement, des éléments d’observation qui nourriront la critique et inspireront de futures conceptions.

Car, hélas, de telles observations, chacun en peut recueillir quotidiennement ! Pendant que le discours dominant vante les mérites de l’excellence et de l’innovation, nous sommes confrontés, en tant que consommateurs et citoyens, à des pratiques qui ne semblent pas évoluer – pour le dire en manière d’euphémisme. À tel point qu’il nous vient, souvent, cette réflexion : le consommateur a du mérite à consommer !

Motivations de cette publication

Permettez-moi de livrer, ici, mon bilan de la semaine ! Le but n’en est pas d’évacuer jérémiades et récriminations, mais de rassembler des matériaux qui seront soumis à la critique en vue de guider une meilleure conception. Ce travail contribue à l’élaboration des méthodes de transformation, puisqu’il permet de dégager les obstacles récurrents qu’une bonne conception doit nécessairement attaquer. Il s’inscrit aussi dans un engagement citoyen : trop souvent nous nous laissons aller à un sentiment de résignation face aux pratiques commerciales et industrielles auxquelles nous sommes confrontés. Cela fait mal au ventre de constater l’écart entre la réalité de ces pratiques et le potentiel de transformation que la technologie et l’état des savoirs mettent à notre disposition. Ne perdons pas de vue que ces anecdotes forment l’ordinaire des relations clients-fournisseurs. Cumulées à l’échelle de la société, elles s’agglomèrent en une barrière sur laquelle viennent se fracasser la bonne volonté et l’élan créatif. C’est toute l’économie qui est en péril du fait de ces dysfonctionnements.

Le comportement du consommateur est très largement déterminé par la culture nationale. Or, la culture française n’est pas très favorable à l’amélioration des pratiques. Sans crainte des généralisations abusives, disons que le Français est réputé pour sa propension à la grogne. Ce comportement est très différent de celui d’un Anglo-Saxon qui s’attend à une certaine qualité de service et qui trouvera les mots pour exprimer son insatisfaction, spontanément, sans froisser (nothing personal!). Il le fera d’autant plus facilement que son expression va être entendue et immédiatement intégrée dans une boucle de rétroaction. Au contraire, le Français râle et se contente de râler, sans espoir de voir corriger le « système » qu’il a en face de lui. Au mieux, il peut s’attendre à ce que son vis-à-vis compatisse et dénonce, avec lui, l’incurie du système, le poids de l’organisation, l’indifférence de la hiérarchie… Le plus souvent, la réaction est défensive. Et on en reste là.

Justement, non ! Nous ne pouvons pas en rester là. Cette culture de l’impasse sape les fondements de notre économie, et, à travers eux, ceux de notre société.

Passons aux travaux pratiques ! Je prendrai deux exemples, l’un dans le domaine de l’hôtellerie, l’autre dans celui de l’impression. Le bilan de la semaine s’alourdit encore d’autres problèmes rencontrés avec un assureur et une banque, mais nous verrons ces cas une autre fois.

Premier exemple : Domaine de l’hôtellerie

J’ai besoin de réserver une salle de réunion. Mes fournisseurs habituels n’ont plus de disponibilités pour la période visée. Qu’à cela ne tienne, grâce à Internet et à la magie des moteurs de recherche, je trouve facilement d’autres adresses. En revanche, il est impossible d’obtenir les informations aussi simples que les tarifs, sans parler des disponibilités (plus complexes à gérer). Il se trouve que deux de ces adresses sont intégrées à un grand groupe de l’hôtellerie. Ce groupe a mis en ligne un service qui permet de demander un devis pour plusieurs sites du groupe; en même temps, même s’ils appartiennent à des chaînes différentes. C’est une bonne nouvelle puisque cela évite de saisir plusieurs fois les mêmes informations. J’émets, donc, ma demande de devis.

Puis… plus rien.

Après quatre jours sans réponse, je me décide à recourir aux anciennes pratiques : le téléphone. Il me faudra trois appels pour, enfin, avoir le directeur de l’hôtel, le seul à pouvoir faire un devis, me dit-on. Je recevrai, en guise de devis, un classeur excel qui n’a même pas repris les informations décrivant l’événement. Il faudra encore plusieurs échanges de courriels, sur trois jours, pour arriver à la réservation. Au final, je remplirai moi-même le tableau et j’en corrigerai certaines formules (j’aurais aussi bien pu changer le prix, mais, si je l’avais fait, je ne vous en parlerais pas sur Internet). Donc, en tout, sept jours de délai pour une simple réservation de salle. Est-ce normal ? Oui, si “normal” se confond avec “fréquent”. Non, si on considère ce qui devrait être la norme.

Récapitulons :

• un site web qui joue le rôle d’« intégrateur », mais ne donne aucune information : ce n’est qu’un passe-plat ;
• des organisations (les deux hôtels identifiés) qui ne réagissent pas (l’hôtel qui n’a pas été appelé n’a pas envoyé de devis, ni aucune information) ;
• des difficultés à joindre le responsable par téléphone ;
• un procédé d’établissement du devis qui frise l’amateurisme.

Ce qui est en jeu, ce n’est pas seulement la relation avec cet hôtel particulier, mais l’image de la chaîne à laquelle il appartient et celle du groupe auquel appartient la chaîne, ce groupe qui a eu la bonne inspiration de se manifester par son site web.

Que pouvons-nous en retenir pour améliorer la conception ?

1. Quand un groupe se pose en intégrateur – ce qui doit être encouragé –, il ne peut pas se contenter d’une vitrine statique. S’il se montre, il s’engage. La demande de devis étant créée sur le site de ce groupe, elle doit y être suivie tout au long de son cycle de vie. Je suis sûr que le patron de ce groupe serait très intéressé de connaître quelques-uns des indicateurs que nous pourrions positionner sur cette vitrine.
2. Une vitrine sur Internet n’est rien si elle ne débouche pas sur des processus parfaitement huilés. La demande de devis a dû arriver, dans chacun des hôtels, sous la forme d’un courriel. Les processus doivent faire obligation, au personnel de l’hôtel, de réagir instantanément. Le rythme de vie dans la sphère numérique n’est pas à la semaine, ni même à la journée, mais à l’heure. Autant dire que la conception informatique (le site web) doit avancer, main dans la main, avec la conception organisationnelle.
3. Nous avons, je crois, fait de gros progrès, ces dernières décennies, en matière d’accueil téléphonique. Dans l’exemple ci-dessus comme dans le prochain, la personne qui répond au téléphone fit preuve d’un grand professionnalisme. Mais ce premier contact fut vite gâté par l’impréparation de l’organisation. Dans un sens, on peut établir un parallèle entre ce phénomène et celui décrit dans le billet précédent, sur l’évaluation de la satisfaction. Les entreprises ont appris à améliorer les fonctions les plus visibles : il a fallu une génération pour améliorer l’accueil téléphonique, une autre pour inscrire l’évaluation de la satisfaction dans les pratiques courantes. Pendant ce temps, il semble que ces efforts aient mobilisé toute l’attention et que les décideurs se soient désintéressés de ce qui se passe à l’intérieur. On soigne la vitrine et on oublie la boutique. Or, bien évidemment, la vérité de la vitrine est de refléter la capacité de la boutique. Toutes les disciplines de la transformation doivent veiller à maintenir cet accord. Il faut rappeler qu’exposer, en vitrine, quelque chose que l’on ne pourra pas servir est toujours néfaste. L’apparence d’intégration voulue par le groupe, parce qu’elle n’est pas suivie d’effet, se retourne contre lui.
4. Pour des services aussi courants que celui de notre exemple (réservation d’une salle), l’établissement du devis devrait être instantané. Aucune décision n’étant nécessaire (sur la faisabilité, sur les tarifs, sur les disponibilités), on pourrait même se passer de l’étape « devis » et afficher directement les tarifs en ligne. Avec un petit effort supplémentaire, c’est le calendrier des disponibilités qui pourrait être accessible. La solution technique (tout à fait réaliste puisque des acteurs spécialisés dans la location de salles l’ont déjà fait) ramènera le délai, de quelques jours, à quelques secondes.

Deuxième exemple : Impression

Je veux faire imprimer des chemises à rabats, personnalisées avec divers éléments. J’avais fait une première tentative, il y a quelques mois. J’étais tombé sur un site web extrêmement bien fait, qui permet de composer, rapidement et facilement, son « bon à tirer », en positionnant tous les éléments souhaités. Le délai de livraison annoncé permettait d’obtenir le produit bien avant un événement à l’occasion duquel il aurait pu être distribué. Toute l’affaire est traitée à travers Internet, y compris le paiement, qui se fait à la commande.

La date de livraison arrive… mais pas le produit. Et ça recommence ! Premier appel téléphonique : « on vous rappelle dans la journée. » La journée se termine, sans que je sois rappelé. Je rappelle le lendemain : même réponse, même effet. Au troisième appel, on me dit qu’il y a eu un incident technique et que toute la production a été jetée. Je peux très bien admettre que des incidents techniques se produisent, mais pas que le client n’en soit pas informé quand cela remet en question les modalités du contrat. Nous convenons d’annuler la commande. Je serai remboursé dans les jours qui suivent (entre temps, une recherche sur Internet concernant ce fournisseur m’avait fait découvrir les déboires d’un autre client qui se plaignait de la difficulté à se faire rembourser par cette entreprise. L’angoisse !).

Désirant toujours obtenir ces fameuses chemises à rabat, je me mets en quête d’un nouveau fournisseur. Je n’en ai pas retrouvé qui fournisse un service en ligne aussi bien que le premier. Je m’oriente vers une chaîne bien connue de fournitures de bureau. Son catalogue de services de reprographie s’obtient en ligne, sous la forme d’un fichier pdf… où l’on découvre qu’ils proposent des développements de sites web ! (La maison ne recule devant aucun paradoxe !) Pas de mention de chemises à rabat. J’appelle le magasin le plus proche. Pendant la conversation, la vendeuse interpelle le responsable de l’imprimerie qui confirme le service. On me donne l’adresse électronique du service imprimerie. J’envoie la description du produit. Bien que l’on m’ait promis une réponse dans l’après-midi, rien n’arrive pendant trois jours, jusqu’à ce que je réexpédie le message. Pas plus de réponse. J’appelle une deuxième fois. Une personne charmante et pleine d’enthousiasme me présente ses excuses, m’apprend que leur messagerie est tombée en panne (si, si !) et que mon message n’est pas arrivé. Elle me demande de le réexpédier et m’indique un montant. Ensuite, elle prendra l’affaire en main, m’appellera plusieurs fois, jusqu’à me proposer un devis bien inférieur au premier chiffre annoncé.

Quelles conclusions tirer de ce cas ?

• tout d’abord, que pour la moindre démarche, en tant que consommateur, il faut s’armer de patience !
• ensuite, que les vertus de l’ère du numérique sont loin d’avoir pénétré toute l’économie ;
• enfin, qu’il reste un potentiel de transformation à portée de main pour qui veut bien s’y intéresser et repenser son business model en profondeur (comme toujours, en coordonnant différentes approches, au minimum : technique et organisationnelle).

En attendant, l’état déplorable des pratiques générales entraîne des surcoûts significatifs pour la moindre procédure d’achat ou d’équipement. Sans doute aussi, cet état est responsable d’un manque à gagner, à chaque fois que le client potentiel recule devant la difficulté ou, comme dans mon exemple, qu’il décide d’annuler la commande. Vous me direz qu’il s’agit là de cas isolés, d’anecdotes. Essayons donc de chiffrer ! Je dois être maudit : j’ai l’impression que ces dysfonctionnements affectent au moins 40% de mes transactions et me coûtent plusieurs demi-journées par mois, en tant que professionnel aussi bien que particulier. Je crois (je ne prouve pas) que cet état de notre économie nous fait perdre quelques points de croissance. La somme des petits désagréments constitue une réalité qui prend des dimensions macro-économiques : la barrière du médiocre.

Les dirigeants ont-ils conscience de ce phénomène ? Leurs discours n’en portent pas la trace. Pour autant, ceci ne signifie pas qu’ils n’en sont pas préoccupés. D’un côté, les discours, même internes, résultent d’un exercice de rhétorique qui a ses propres contraintes. De l’autre, leurs demandes d’indicateurs, de tableaux de bord, de processus… révèlent une attention, sinon une inquiétude, portée à la réalité du terrain. Tout dépend, ensuite, de la nature de ces indicateurs, c’est-à-dire de ce que l’on veut bien regarder. Il reste qu’il n’est pas facile de détecter ces signaux faibles. Ceci demande de grandes capacités d’observation. Tout effort de transformation doit commencer par là.